Muhammad Yunus a coutume de dire que « tout commence par une poignée de main ». Il y a deux ans, après avoir rencontré Franck Riboud, le patron de Danone, les deux hommes ont décidé de s’associer pour construire la première usine du groupe alimentaire français au Bangladesh.
Franck Riboud s’intéresse à l’accessibilité des produits alimentaires dans les pays émergents, énormes réservoirs de croissance. Située à Bogra, dans le Nord du pays, l’usine de yaourts repose sur trois principes : l’optimisation de l’emploi local, l’accessibilité des produits, vendus à moins de 5 centimes d’euros, et l’apport nutritionnel des yaourts. La rentabilité est importante mais elle ne constitue pas -du moins c’est ce qui nous est expliqué- un enjeu à court terme.
Aujourd’hui, l’usine fonctionne bien, notamment grâce à un réseau de distribution original : 300 femmes qui font du porte-à-porte pour vendre les yaourts dans les villages les plus reculés. Elle devrait être à l’équilibre économique en 2009 ou 2010 sans compter les investissements de départ. Une seconde usine devrait voir le jour en 2009. C’est la première initiative dite de « marketing du bas de la pyramide » d’une entreprise agro-alimentaire française. Le « bas de la pyramide » désigne les modèles économiques dédiés aux populations les plus défavorisées, vivant avec moins de 3$ par jour. Et comme l’ont longuement expliqué Riboud et Yunus, si l’enthousiasme est là, les difficultés sont nombreuses. Car il ne s’agit pas simplement de casser les prix. Le « bas de la pyramide » n’est pas synonyme de low-cost. Il faut bien sûr casser les prix mais c’est loin d’être suffisant. Pour pouvoir atteindre les consommateurs les plus pauvres, il faut mettre en place un véritable éco-système commercial avec un réseau de distribution ad hoc. Ce n’est qu’avec l’aide des équipes de Grameen, ONG parfaitement implantée localement, que le modèle a fonctionné. Profond retournement de situation : l’entreprise doit nouer des partenariats sur le terrain pour asseoir sa légitimité, assez faible dans les pays émergents. C’est dans ces partenariats que la spécificité du BOP -base of the pyramid, comme ont coutume de dire les Anglo-saxons- se dessine : ONG, entreprises, voire pouvoirs publics travaillent ici de concert sur une même « mission sociale ». Il ne s’agit pas de mécénat, ni forcément de partenariat à visée communicante mais bien de « co-création » d’un nouveau modèle économique. Un « social business », comme aime à le répéter Mohammad Yunus. Bien malin celui qui peut tracer la frontière entre le secteur marchand et le non-marchand. Ces modèles sont-ils pérennes ? Comment peuvent-ils survivre à la pression d’actionnaires ultra-exigeants ? Le secret, selon Muhammad Yunus, c’est la « rédécouverte du temps ».
